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每個同行的工業加工的同樣的工作，但屬性卻有大不同，那就是企業的部分主要生產傳力接頭的安排人員。

而主要生產傳力接頭計劃安排人員則不同，他們一般隸屬于某一管理職能部門，只能根據車間上報的生產報表了解當前傳力接頭生產任務的完成進度和生產執行能力的總量信息。在他們的頭腦中，普遍認為掌握生產執行能力的總量信息就己足夠了，至于在力使用中出現的矛盾，應該由車間計劃人員解決。因此，在安排主要生產傳力接頭計劃時，只要任務總工時和能力總工時基本平衡，就認為該計劃是可行的。實際上，即使生產執行能力供需總量是平衡的，仍有可能出現問題。例如，平衡閥產品若要都要求在5月中旬以前交貨，如果產品時間排序計劃不提前，可能會造成推遲，給企業造成賠償，在需要在工人加工傳力接頭產品時，產品會在這個加工時間為兩百小時，產品要在以上的加工時間為兩百多個小時，工人每月可供支配的能力工時為四五十個小時。從前幾次的任務與執行能力工時比較來看是滿足要求的，但若嚴格按計劃交貨要求看，則必有一種傳力接頭管件的產品要延誤出產。如果先安排傳力接頭產品的投產，它將占用前一個月的全部工時才能按時交貨，這樣產品就要延誤交貨期一個月。反過來也一樣。

我們可以在主要生產傳力接頭計劃中僅做到總量平衡，或預留人員在車間實際執行時仍會碰到所未知的加工問題。先解決這一問題，須把計劃的安排與生產執行能力的最新狀態結合起來，保證每一個最新排入計劃的傳力接頭產品，其出產要求與可供支配的剩余能力一致，避免產生在能力使用上的沖突。